第一节 幸福力=竞争力（4）

很多企业把尊重人才、以人为本的口号喊得震天响，背后却是老板的一言堂。很多劳动密集型企业尤为严重，只有罚文化没有奖文化。一方面老板感叹员工忠诚度低，员工流动率大；另一方面，员工又指责老板苛刻，老板过着资本家式的奢侈生活，员工所得却仅够糊口。我的一位台湾老板朋友曾经向我诉苦：“我们现在的工资在同行中算比较高的了，员工流失率却还是很高，怎样管理90后很头疼。员工做错了，你骂不得，一骂就辞职不干了，有的员工辞职仅仅就是觉得工作不好玩。”员工流失率高，这样老板就觉得不值得对员工进行长期投入和培训，员工则频繁地换工作，人心不能稳定下来，也不能专注在某个领域积累成长。这种现象势必造成一种恶性循环，加大了企业、员工的成本，于老板、员工都不利。

在这里，我想举一个大家都熟悉的案例——海底捞。虽然前段时间媒体爆出了一些负面消息，但我仍然认为这家企业有很多可取之处。这家火锅店的前身是1994年成立于四川简阳的一家麻辣烫小店。而今天，海底捞已经在全国6个省市开了三十多家店面。而且每新开一家店面便必定火爆。现在的海底捞甚至成为了一个时代的符号，成为一种现象，鹤立鸡群地伫立在中国大陆整体质量低下的服务行业中。

海底捞的创始人张勇认为：人是海底捞的生意基石。海底捞的员工多数是农民工，在海底捞^H小说的内刊里有两行大字：倡双手改变命运之理，树公司公正公平之风。这在当下社会中很令人感动。当下中国，农民工，尤其是80后、90后的新一代农民工，他们不再具有务农的能力，习惯于城市生活，可能绝大多数永远也无法适应农村生活了。他们期待靠自己的双手改变自己的命运，由于较低的受教育水平及匮乏的职业技能，上升的渠道并不多。在他们看来这个社会并不公平，也不公正，所以我们会看到富士康“16连跳”的悲剧。可见，海底捞的价值观是非常契合他们员工心理的，也是着眼于解决他们的核心问题，那就是员工的不幸福。

海底捞公司的三大目标是：第一，创造一个公平公正的工作环境；第二，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实；第三，将海底捞开向全国。这目标的内容和顺序本身便体现了海底捞的独特之处。

对于海底捞的员工，日常工作其实是高度重复，说得上是极端枯燥的。如何调动他们的新鲜感和激情，让他们快乐工作，幸福工作，这仅仅靠价值观驱动，显然还不足。于是，海底捞鼓励员工在工作中不断创新，强调与顾客的互动。公司鼓励员工创新发明，而且谁的发明则由谁的名字命名。此外，公司还给予员工一定的职权，以至于普通服务员都有免单权、退菜权。海底捞着力为员工营造一种家的文化。员工宿舍由专人打扫，可以免费上网。员工的孩子可以免费在海底捞设立的私立寄宿制学校里上学，只需要交书本费。新员工做错事了，同事会及时地指出与纠正，并关心地安慰着。